成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义，也对企业的财税难点有重大帮助。项目的成本管理，一直是项目管理者着重考虑的一项工作，可以说历史悠久，以前人们对拟建项目进行成本估算，以此作为项目效益分析，安排资金的依据。

有许多不必要的方法来促进成本管理技术的发展。然而，在现代项目管理中，它并不局限于此，而是反映在更积极的成本管理和控制中，形成了计划、实施、实施、反馈、纠正、纠正和再实施的循环动态控制过程。这是一个渐进而清晰的过程。人们已经意识到，需要更科学、更理性、更客观、更可预见地反映和预测项目成本的理论和方法。从上述现代项目管理多目标三维系统模型的角度来看，作者认为项目综合成本管理的理念包括三个部分：

1、项目全过程成本管理，即项目管理者应在项目可行性分析、项目审批和设计阶段调查项目成本估算的合理性；此外，估算应根据项目的过程、功能和对象系统进行分配，形成项目预算基准；然后，根据这一预算基准，在项目实施中进行控制和调整，以确保项目以尽可能小的成本获得最大的经济效益。这就是所谓的动态成本控制管理理念。PMPBOK成本管理的核心内容在项目管理知识体系中提倡。主要包括以下阶段：

1. 编制项目资源计划。是指在确定项目范围后，通过对项目资源需求的分析和识别，确定和计划项目所需资源类型（包括人力、设备、原材料、能源、资金、信息等）的数量、来源和投资时间，制定项目资源供应计划的一系列管理活动。这是项目成本管理的基础。

2. 编制项目成本估算。是指根据项目资源供应计划和资源价格信息，计算和确定项目中各项任务的成本，总结和编制整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和项目决策的重要依据之一。

3. 编制项目成本预算基准。是指在确定项目成本估算后，根据项目分解结构确定估算中的成本(WBS编码)和项目工期计划分配，确定并构成整个项目管理和实施过程中的项目成本基准目标体系。因此，可以安排使用计划、材料采购计划等。这是项目管理的基准。

4. 进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中，通过计划、实施、实施、实施、反馈、纠正、纠正和实施项目实际成本控制在项目预算基准内的一系列管理活动。这是动态成本控制的体现。其中，价值分析是一种重要的方法。

2、项目产品全寿命成本管理，即项目经理在投资决策、项目设计和实施中，调查项目成本估算的合理性，包括项目前期、实施期和使用期，直到项目产品全寿命周期结束，整个产品生命周总成本合理最小化。

从狭义的项目管理角度来看，项目周期由主要项目、计划、实施、控制和结束五个过程组成，即项目产品（或对象、对象、标的物）的诞生过程；从广义的项目管理角度来看，项目的生命周期还应包括项目产品的运行、应用和开发，直到消亡。这是项目产品开发和增长的过程。项目的可行性和决策是论证项目成本和效益的核心问题。项目管理不仅要寻求利润最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，项目产品建设期的一次性投资远低于项目产品生产和运营期的中长期投资

入的资金。而且，项目的收益期都处在生产和运行期中，如果此期间太大的成本消耗，执必严重影响项目的收益，甚至影响项目的生命力。这是一个重要的问题，对项目产品来说，是一个致命的问题。由此看来，项目产品全寿命周期的成本管理必不可少。通过对项目不同方案全寿命周期的成本分析、比较，可以从总体上筛选出最佳的项目实施方案。

现实中，忽视项目产品运行和生产期间费用成本管理，导致项目产品失败，或无生命力的案例经常有之。比如，大型的项目有美国早期“幼影”战斗机研制项目，因维护费用高昂导致不能大量生产装备军队，而后停产再研制新一代机型;小型的项目有某手持电子产品，因使用中特别费电池导致用户的拋弃而失去生命力等等。

“价值工程”在解决项目产品功能与成本关系问题时，特别有用。它侧重于项目研制阶段的控制，从实际出发，把用户的需求、项目产品的功能和项目的成本联系起来，通过对产品功能进行有组织的分析，鉴别出项目不必要的成本——即对项目产品品质、用途、耐用性、外观、及顾客需求的其他特征等方面没有作用的成本，研究如何以最小的产品寿命期成本，可靠地实现产品的必要功能，即研究功能和成本的最佳匹配，以提高产品的竞争能力，适应国内外市场的需求，从而提高项目的经济效益。

三、项目全方位成本管理，即项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系，如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等全部目标之间的协调，从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响，使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标。

项目成功的标志，是项目整体目标体系中全部目标的实现。项目中各目标间的关系有时是相互制约，相互对立的。因此，我们进行项目管理时，要全面而系统地协调平衡各目标之间关系，这是项目管理者的重要责任。有时，我们要根据项目的外部环境要求而妥协某此目标。

比如，当前工程项目一般要求在项目可行性研究和立项决策时，均要考虑增加投入资金和技术解决环境污染问题，来保证项目的社会效益。范围的扩大，导致成本的加大，生产出“镀金的盘子”华而不实;工期的拖延必将引起管理费的超支;提高质量标准，势必要求投入更多的人力、物力和财力;项目选址靠近资源中心、能源中心已是项目普遍法则;资金的成本有时会给项目造成巨大压力;人力资源的合理配置，会节省项目的成本并使团队工作效率更高;采用适宜的沟通和信息存储方式也许更合理和有效。

项目成本管理，可以从多角度去观察，比如，从项目的财务费用结构，从项目构成的成本要素，从项目招标的工程量表，从项目分解结构，从项目责任分配矩阵等等，可见，项目全方位成本管理，不是单一成本管理职能部门的事，而是项目组织中全体成员共同协调进行的工作。建立一个项目各职能部门之间有效协调的工作模式，是非常有必要的首要工作。

1. 建立起全过程、全寿命、全方位成本管理思想和相应管理机制，让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任，也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任，才能保证项目的总体目标的实现。建立一个有效的组织机制和激励机制，使成本管理责任分解到项目中每个成员，并充分调动他们的管理主观能动性。

2.建立成本管理的配置管理系统(或称版本管理)。不同阶段的成本估算其精度也是渐进逼进的过程，人们总希望项目一开始就作出精确成本估算是很困难的。在项目管理进程中，成本估算是一个渐进明晰的过程，在不同时期有不同版本，比如，在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段，形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。

3. 建立一个成本管理职能与其它职能管理间相互对应的标准的编码系统，使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新。比如，项目估算编码与项目分解结构码(WBS码)、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应。

4. 建立协同的管理流程平台，让项目各职能部门都参与到成本管理中，这样可以作出均衡的项目决策。